Las urgencias veterinarias de Huesca
Este artículo está dividido en cuatro partes
De la vocación al autoempleo, y del autoempleo a la empresa
Una parte importante de las clínicas españolas nació como una forma de autoempleo. El veterinario terminaba la carrera y abría un centro, a veces más por el deseo de ejercer y tener independencia que por haber calculado la demanda, diseñado un organigrama o elaborado un plan de negocio.
No hay nada malo en la motivación vocacional. Pero crear un empleo para uno mismo no es exactamente lo mismo que construir una empresa sostenible.
Cuando las decisiones se guían sobre todo por factores emocionales, es más fácil comprar equipamiento sin estudiar su amortización, ampliar horarios sin medir su rentabilidad, contratar cuando el agotamiento ya es insoportable o establecer tarifas mirando lo que cobra el vecino en lugar de calcular los propios costes.
La clínica puede sobrevivir durante años. Eso no significa que esté generando recursos para pagar mejores salarios, renovar equipos, formar personal y afrontar imprevistos. Sobrevivir y ser sostenible no son sinónimos.
Los salarios también tienen que ver con la productividad
Comparamos con frecuencia las remuneraciones de los veterinarios españoles con las de Reino Unido o Estados Unidos. Es legítimo aspirar a salarios mejores. Pero no podemos analizar las nóminas aislándolas de la productividad y de cómo están organizadas las empresas.
En diferentes encuentros profesionales he escuchado estimaciones de pacientes activos por veterinario que rondan los 600 en España, 1.500 en Reino Unido y 2.500 en Estados Unidos. No son cifras procedentes de un estudio homogéneo que pueda citar como estadística oficial, y la definición de “paciente activo” puede variar. Las utilizo como referencias orientativas para formular una pregunta.
¿Qué ocurre cuando un veterinario trabaja dentro de una organización con una cartera de pacientes activos mucho mayor?
No significa necesariamente que consulte más horas ni que cada paciente genere los mismos ingresos en todos los países. Pero una cartera mayor, si está bien gestionada, ofrece más oportunidades de actividad y de facturación. Y unos ingresos superiores, junto con una utilización eficiente de los recursos, pueden ampliar el margen para pagar mejores salarios.
Por supuesto, también influyen los precios, la complejidad de la casuística, los costes, la demanda y la competencia por contratar profesionales. Pero hay una variable que seguimos aprovechando mal: el tiempo del veterinario.
¿Cuántas horas trabaja realmente como veterinario?
Cuando un veterinario diagnostica, opera, consulta, interpreta pruebas o se comunica clínicamente con un propietario, está utilizando competencias que justifican su formación y su remuneración profesional.
Cuando dedica buena parte de su jornada a preparar o recoger un quirófano, limpiar, recibir pedidos o hacer gestiones administrativas delegables, sigue trabajando. Y esas tareas son imprescindibles. Lo que ocurre es que no todas requieren la cualificación de un veterinario.
Si el 50 % de una jornada se ocupa en tareas veterinarias y el otro 50 % en tareas que podrían asumir otras personas, no podemos esperar la misma productividad clínica que si el profesional utilizara más tiempo sus competencias específicas.
La solución no es que los veterinarios trabajen más, sino que los equipos trabajen mejor. Necesitamos auxiliares formados, funciones definidas, protocolos, responsabilidad y organigramas que distribuyan correctamente las tareas. Cuando no encontramos el perfil adecuado, podemos formarlo dentro de la clínica, respetando siempre las competencias legales de cada puesto.
España ha dado un paso al establecer en 2026 un certificado profesional oficial de asistencia clínica en centros veterinarios, de 690 horas. Pero una cualificación reconocida no reorganiza automáticamente las empresas. Para eso hace falta gestión.
La facultad y la consulta de primera opinión viven realidades diferentes
Muchas facultades enseñan gran parte de la medicina clínica alrededor de hospitales universitarios, servicios especializados y casuística de tercer nivel. Son entornos imprescindibles para aprender medicina compleja. Pero no representan por completo el día a día de una clínica de primera opinión.
El modelo académico de “nueve a tres”, con tiempos docentes y recursos hospitalarios, puede transmitir expectativas difíciles de reproducir en una pequeña empresa que debe sostenerse con lo que factura.
Un recién graduado puede llegar a una clínica pensando que siempre es posible dedicar dos horas a cada consulta, solicitar toda prueba complementaria imaginable y facturar 100 euros por ese trabajo.
Volvamos a las matemáticas: dos horas para facturar 100 euros son 50 euros de facturación bruta por hora, no 50 euros de salario. De ese ingreso deben pagarse instalaciones, equipos, auxiliares, administración, consumibles, amortizaciones, tiempo no facturable y, por supuesto, el propio veterinario.
No sostengo que una consulta compleja no pueda requerir dos horas. Puede requerir incluso más. Lo que sostengo es que debemos saber cuánto cuesta ese tiempo y cómo organizarlo y cobrarlo correctamente.
No todos los veterinarios tienen que ser empresarios. Pero todos deberían acabar la carrera sabiendo de dónde sale su salario, qué implica mantener una clínica abierta y por qué la buena medicina necesita organizaciones económicamente sostenibles. No podemos enseñar excelencia clínica como si la gestión fuese una disciplina ajena a la profesión.
La gestión que cuesta llevar a los congresos
He intentado introducir estos temas en encuentros de especialidades, colegios y congresos. A veces he encontrado interés. Otras, la respuesta ha sido que la productividad, los costes o las amortizaciones resultan temas demasiado duros o poco atractivos para la audiencia.
Resulta más cómodo hablar de liderazgo, comunicación o bienestar laboral. Son asuntos fundamentales, pero una empresa puede mejorar muchísimo su clima de trabajo y continuar sin generar recursos suficientes para pagar salarios adecuados.
Imaginemos un congreso dedicado al diagnóstico por imagen. Enseñar nuevas técnicas de radiología y ecografía es necesario. Pero ¿por qué no explicar también cuánto cuesta amortizar un ecógrafo, qué volumen de pruebas justifica la compra o cómo calcular el precio de una exploración?
Podemos formar a un profesional capaz de realizar una ecografía extraordinaria. Si no le enseñamos a entender cómo se sostiene el servicio, corremos el riesgo de que esa capacidad clínica no encuentre un modelo de negocio viable.
La gestión no debería ser un adorno de los congresos. Debería ser una parte normal de la formación veterinaria.
Nota metodológica
El coeficiente de 0,19 mascotas por habitante, los escenarios de utilización nocturna (1 %, 2 % y 5 %), el ingreso medio de 500 euros y las estimaciones de pacientes activos por veterinario (600, 1.500 y 2.500) son hipótesis o referencias profesionales orientativas, no estadísticas contrastadas de utilización ni un estudio homogéneo entre países. Los cálculos se limitan a Huesca capital y no incluyen automáticamente toda su área de influencia.
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Bibliografía
- BOE. Real Decreto 489/2026, certificado profesional de Asistencia Clínica en Centros Veterinarios, 690 horas. https://www.boe.es/eli/es/rd/2026/06/17/489
