Imágenes cedidas por la autora
En gestión, cuando queremos analizar el funcionamiento de un centro veterinario, vamos directos a los indicadores: número de visitas, ticket medio, margen bruto, coste de personal, etc. Estos datos nos permiten evaluar con rigor si un centro funciona o no. Nos ayudan a entender si un equipo es productivo o si aporta valor de forma sostenible.
Sin embargo, hay algo mucho más profundo que aparece incluso antes de analizarlos. Cuando cruzamos la puerta de un centro percibimos algo que no se refleja en ningún Excel: la cultura:
- En algunos centros llamas al timbre y te abren la puerta casi de inmediato. Entramos. Se percibe un agradable olor a lavanda. Hay silencio, todo está en orden. La sala de espera está en calma y apenas hay gente esperando: cada paciente entra a consulta a la hora agendada. El equipo se mueve con naturalidad y no hay sensación de prisa. Allí se entiende fácilmente que existe una estructura clara y una forma muy concreta de trabajar.
- En otros percibimos algo diferente. Ya desde fuera, a través del cristal, vemos movimiento. En la sala de espera hay varios clientes esperando, faltan sillas, pero eso no parece ser un problema. Toc, toc, y durante unos segundos nadie te abre la puerta, hasta que alguien aparece con una gran sonrisa y te invita a pasar. El ritmo es intenso, pero llama la atención el ambiente felizmente distendido. La sensación general es de energía y dinamismo.
Seguramente en ambos casos los números acompañan. Los indicadores pueden mostrar buenos resultados y agendas llenas. Sin embargo, la forma en la que esos centros funcionan es claramente distinta.
Los números nos dicen qué está ocurriendo. La cultura nos ayuda a entender cómo ocurre.
Para liderar un centro veterinario es necesario saber leer ambas cosas. Un líder no tiene un estilo único; debe tener principios firmes, pero adapta su forma de liderar al equipo que tiene delante. Es un rol, en cierto modo, camaleónico. No intenta cambiar la cultura de un centro ni su identidad, sino comprenderla y trabajar con ella.
Si trabajas con diferentes equipos empiezas a fijarte en señales que no aparecen en ningún indicador.
Cómo se saludan las personas al llegar por la mañana. Si las conversaciones entre compañeros son breves o se alargan. Si el veterinario sale a recepción o si recepción entra en consulta. Si el silencio transmite calma o tensión. Son detalles pequeños, pero que en conjunto dicen mucho.
Ninguna de estas dinámicas es necesariamente mejor que otra. Son simplemente formas distintas de organizar el trabajo.
A partir de esa mirada, es posible reconocer algunos patrones que se repiten en muchos centros veterinarios. No son categorías rígidas ni modelos cerrados, pero ayudan a entender cómo funcionan los equipos y, sobre todo, cómo debería gestionarse el cambio dentro de cada uno de ellos.
Podemos imaginar cuatro tipos de centros: reloj suizo, a todo gas, la banda y los investigadores.
Reloj suizo
Aquí la motivación es seguir el protocolo y mantener un sistema que funcione.
Son equipos que valoran la estructura y el orden, por lo que cualquier propuesta debe presentarse de manera clara y organizada: qué se va a cambiar, por qué se hace y qué beneficios se esperan obtener.
Explicar de forma concisa cómo ese ajuste encaja en el sistema y cómo mejorará el funcionamiento del centro ayuda a que el equipo lo perciba como una evolución lógica, no como una alteración del orden existente. Cuando el cambio mantiene esa sensación de control y coherencia, la adaptación suele ser rápida.
A todo gas
Este equipo lleva un ritmo completamente diferente. Aquí la actividad es constante. Son equipos extremadamente resolutivos y con una gran capacidad de adaptación. Muchas personas son polivalentes y pueden asumir distintas tareas según lo requiera el momento.
Aquí la motivación es poder atender de manera eficaz todos los casos que acuden.
En estos entornos, cuando se introduce un cambio, el problema rara vez es la implicación. El riesgo suele ser otro: el exceso de complejidad. El sistema puede saturarse.
Por eso en este caso el liderazgo funciona mejor cuando simplifica. En estos equipos, los cambios suelen implantarse mejor cuando se introducen por fases: pasos claros, pero sencillos y progresivos que permiten avanzar hacia el resultado final sin complicar más el ritmo diario.
La banda
Aquí lo que más destaca es el vínculo entre las personas. El ambiente es cercano y la comunicación fluye con naturalidad. Las bromas, la complicidad y el buen humor forman parte del día a día.
La motivación principal son las relaciones humanas.
En estos equipos, muchas cosas se resuelven de manera informal. Sin embargo, esa misma dinámica puede hacer que algunas decisiones se diluyan si no se concretan.
Por eso, en estos centros los cambios funcionan mejor cuando se hacen visibles. Convertir un acuerdo en algo concreto —una pauta escrita, un recordatorio en el tablón del equipo o una indicación clara— ayuda a que todo el mundo tenga presente qué se ha decidido, y evitar que se pierda entre la dinámica social del grupo.
Los investigadores
Aquí el eje de la actividad es claramente clínico. Las conversaciones giran alrededor de los casos, los diagnósticos y los tratamientos. El equipo dedica mucho tiempo a buscar la mejor solución para cada paciente.
La motivación principal es el reto clínico y la medicina.
Cuando se introduce un cambio en estos entornos, la clave suele estar en conectarlo con ese propósito. Si una propuesta se plantea únicamente desde la organización o desde los números, puede generar distancia. Pero si se explica cómo ese cambio mejora el diagnóstico, optimiza el tiempo dedicado a los pacientes o eleva el nivel clínico del centro, la implicación aparece con mucha más facilidad.
El factor humano en el cambio
No es casualidad que tantos procesos de cambio fracasen, incluso cuando la propuesta parece correcta. Un dato que aparece de forma consistente en estudios de gestión organizacional —desde la investigación de John Kotter en Harvard hasta los informes recientes de McKinsey y Gartner— muestra que aproximadamente el 70 % de las iniciativas de cambio no alcanzan los resultados esperados.
Lo sorprendente es que, en la mayoría de los casos, el problema no está en la propuesta en sí. Las medidas suelen tener lógica: reorganizar agendas, introducir nuevos protocolos, ajustar precios, redefinir roles. Son cambios pensados y razonables.
Entonces, ¿qué falla?
El problema no está en la estrategia. Está en lo que sucede cuando esa estrategia se encuentra con las personas.
Las personas no procesan los cambios sólo desde la razón. También lo hacen desde la costumbre, desde su identidad profesional, desde la necesidad de mantener el control sobre lo que ya dominan. Un cambio puede ser objetivamente sensato y, aun así, generar resistencia si se percibe como una amenaza al equilibrio del equipo o a la forma habitual de trabajar.
Por eso, en la práctica, introducir cambios en un centro veterinario rara vez consiste únicamente en decidir qué hay que hacer. El verdadero desafío está en cómo se comunica esa decisión y cómo se acompaña al equipo durante la transición. El momento elegido, la claridad de la explicación, el grado de participación que se permite, la capacidad de traducir la decisión en acciones concretas: todo influye.
Un ejemplo práctico: la banda y el envío de informes
Nos consta que Ramón, el director médico de una clínica remisora, se queja de que no recibe muchos de los informes de los casos que nos envía.
Debemos conversar sobre esto con la persona clave del equipo. No en una reunión, sino en un momento cotidiano:
- “Se ha quejado Ramón porque no ha recibido el informe de la cirugía de Linda. ¿Qué ha ocurrido?”.
- “No te preocupes, luego le llama Eduardo y le comenta el caso. La cirugía fue maravillosamente. Él sabe que siempre llamamos”.
- “Ramón nos remite sus casos más complejos porque confía en nosotros. Probablemente les debemos algo más que una llamada. Debemos ser proactivos y transparentes con la información, incluso cuando hay amistad desde hace años. Corremos el riesgo de perder eso”.
Seguramente respondan que eso tiene sentido, pero que supone más trabajo, entonces la conversación pasa a algo práctico: cómo hacerlo fácil. Confeccionamos con el equipo una plantilla sencilla que se pueda completar en pocos minutos, un post-it en el perfil de la pantalla de ordenador que recuerde enviar el informe, e incluso revisar juntos esta implementación al inicio para que el hábito se consolide.
El cambio no se presenta como una norma impuesta, sino como una forma de cuidar mejor la relación con los centros que confían.
Y cuando, unos días después, Ramón agradece recibir informes tan completos, merece la pena comentarlo con el equipo. Es entonces cuando el cambio deja de parecer una obligación administrativa y se convierte en algo que refuerza justamente lo que ese equipo valora: la confianza y las relaciones humanas.
Aprender y cuidar la cultura
La anécdota anterior explica por qué el liderazgo en una clínica no puede ser uniforme. La misma propuesta puede necesitar enfoques distintos según el equipo que tengas delante.
Un buen líder no cambia sus principios, pero sí la forma de aplicarlos. Hay equipos que necesitan entender el análisis completo antes de aceptar una decisión. Otros responden mejor a instrucciones simples que no saturen su ritmo de trabajo. Algunos se mueven cuando el cambio se conecta con las relaciones del grupo; otros cuando se vincula directamente con el reto clínico o la mejora médica.
Intentar aplicar el mismo estilo de liderazgo en contextos diferentes suele generar fricción. La cultura de un equipo no es algo que se pueda rediseñar desde fuera ni modificar con una instrucción. Se ha construido con años de trabajo compartido, con hábitos repetidos, con relaciones que se tejen día tras día.
Por eso conviene recordar que, si nuestro objetivo es que un equipo nos siga, deberemos siempre entender y adaptarnos a su cultura. Porque la cultura de un equipo no se decide. Se aprende y se cuida.
