¿Cómo reduzco los conflictos entre compañeros en mi clínica?

¿Por qué se generan conflictos?

Allí donde se encuentre un grupo de personas, existe el potencial de que se generen conflictos. Es una realidad inherente a la convivencia humana. Nuestras diferencias —muchas de ellas perfectamente salvables— generan distintas maneras de ver la vida, tanto en lo personal como en lo laboral. Cada persona tiene una percepción única de su realidad, construida a partir de sus vivencias, su experiencia previa, sus conocimientos, su cultura, su género y muchos otros factores.

Nuestra percepción es nuestra realidad, y necesariamente va a diferir de la de otras personas en algún punto. Por ello, resulta lógico que en un grupo de personas que deben convivir durante varias horas al día, prácticamente todos los días, para desempeñar una labor común, surjan desacuerdos, discusiones y, en ocasiones, conflictos.

En el ámbito de la clínica veterinaria, además, existen factores añadidos que incrementan considerablemente la probabilidad de que estos conflictos aparezcan:

• el trabajo en equipo es constante y necesario;
• se manejan situaciones de alto estrés emocional y técnico;
• existe presión por parte de los tutores;
• las agendas suelen estar sobrecargadas;
• y, en muchos casos, la remuneración no refleja el esfuerzo físico y mental invertido.

Todo ello conforma un entorno que facilita la aparición y el crecimiento de tensiones entre compañeros.

Por tanto, la pregunta clave no es si van a existir conflictos, sino cómo podemos reducirlos, gestionarlos y evitar que se enquisten. En este artículo me centraré en cómo mitigar la aparición de conflictos desde el liderazgo, entendiendo liderazgo no solo como un puesto jerárquico, sino como una responsabilidad compartida en la forma en que nos relacionamos dentro de un equipo.

Liderazgo y cultura de equipo

La figura de liderazgo, en la mayoría de los casos, define o es el principal factor influyente en el tipo de cultura que se genera dentro de un equipo. La cultura no se construye a partir de carteles en la pared ni de discursos bien intencionados, sino de lo que el líder predica y, sobre todo, de lo que hace de forma consistente. Para que una cultura sea sólida, debe existir coherencia entre lo que se dice y lo que se practica; no basta con explicar cómo deberían hacerse las cosas, sino que el liderazgo debe demostrarlo en el día a día.

Un liderazgo eficaz implica saber identificar los conflictos antes de que causen problemas mayores. Requiere, además, contar con las habilidades necesarias para resolverlos o mediar entre las partes implicadas. Sin embargo, si el líder es capaz de instaurar una cultura de trabajo sana y coherente, muchos de los conflictos potenciales no llegarán siquiera a materializarse.

¿Cómo se generan los conflictos?

Como ya hemos comentado, todos diferimos en nuestra percepción de cómo debería desarrollarse el trabajo diario. No es posible ejercer control sobre lo que piensan otras personas, pero el hecho de que existan puntos de vista divergentes no debería ser sinónimo de conflicto. De hecho, contar con un equipo con perspectivas distintas puede convertirse en una auténtica fortaleza si sabemos cómo gestionarlo adecuadamente.

Tampoco deberíamos esperar que todo el equipo mantenga relaciones de amistad. Las relaciones personales que se generan en el ámbito profesional no son necesarias para que exista un buen trabajo en equipo, ni garantizan la ausencia de conflictos. Profesionalidad, respeto y colaboración no son lo mismo que amistad.

Por ello, el primer paso es ser cuidadosos a la hora de considerar una situación como conflicto. Como líderes, debemos saber cuándo interceder y cuándo no. En la mayoría de los casos, resolver una situación de forma temprana es mucho más sencillo que dejar que crezca y se complique.

Para mí, el punto clave siempre ha sido preguntarme si el comportamiento que se está dando afecta o no a la misión (el trabajo) o al equipo (tanto en el presente como en el futuro). Estas son las dos grandes prioridades del liderazgo: cumplir una misión y mantener un equipo sano que permita cumplirla hoy y en el futuro. La sostenibilidad del proyecto depende de ambas.

Si una situación no afecta al trabajo, al rendimiento ni a la viabilidad futura del equipo, no la categorizaría automáticamente como conflicto. Esto no implica ignorarla, especialmente si tiene potencial de escalar más adelante, pero sí nos invita a relativizar.

En ocasiones, podemos tener la impresión de estar ante un equipo conflictivo cuando, en realidad, estamos ante un grupo de personas con puntos de vista distintos que no temen expresarlos, pero que respetan el trabajo de los demás y se apoyan cuando es necesario. Siempre que todos los miembros del equipo se sientan seguros, valorados y respetados, este tipo de dinámica no debería ser problemática.

Intervenir en cada interacción puede llevarnos fácilmente al micromanagement. Por ello, es fundamental mantener una sintonía constante con el equipo: estar presentes, observar, escuchar y saber cuándo es necesario intervenir y cuándo no.

Como líderes, debemos aspirar a ser una fuerza amortiguadora: modular los ánimos del equipo y marcar la manera en que deben compartirse los puntos de vista, siempre de forma segura y respetuosa. La cultura que debemos fomentar es una de respeto mutuo, ayuda y humildad.

El papel del ego

El ego de las personas suele ser una de las principales causas de los conflictos dentro de los equipos. Aunque a menudo se asocia el ego a algo negativo —a “tener mucho ego”—, en realidad es una parte esencial de nuestra personalidad. Es el componente que define nuestra identidad y nuestro sentido del “yo”, y el que nos impulsa a mejorar, crecer y emprender nuevos proyectos.

El problema aparece cuando los egos chocan entre sí. El ego tiende a interpretar la realidad en función de cómo nos afecta personalmente, sin tener en cuenta el impacto en los demás. Por ello, es fundamental aprender a regularlo cuando nos relacionamos con otras personas. La falta de control del ego suele percibirse como arrogancia.

En la práctica clínica, muchos conflictos surgen en torno a cómo se comparten los puntos de vista relacionados con el trabajo: corrección de errores, propuestas de mejora o desarrollo de planes. La forma en que le decimos a un compañero cómo creemos que debería hacer las cosas, o cómo evitar un problema en el futuro, genera más fricción de la que solemos imaginar.

Por otro lado, a veces lo que genera el conflicto no es lo que decimos, sino lo que hacemos. Emprender en proyectos de mejora o instaurar protocolos para mejorar el trabajo o la eficiencia de los demás sin contar con ellos para nada es una de los puntos conflictivos que veo con más frecuencia entre equipos. El típico caso es la incorporación de una persona con mucha experiencia que se dispone a querer ayudar y mejorar el servicio implementando medidas que tenía en su puesto anterior, sin consultar con el resto del equipo, lo que genera fricción instantánea con las personas a las que quiere ayudar e impresionar.

A la hora de hablar con compañeros y compañeras sobre problemas, existe una creencia bastante extendida de que deberíamos poder decirles siempre “la verdad” para que puedan corregir errores y aprender. Esperamos que la otra persona acepte esa verdad, se corrija y siga adelante. Ojalá fuera tan sencillo.

Salvo que se trate de una persona excepcionalmente humilde, que un compañero le indique que está haciendo algo mal, aunque sea cierto, suele sentar mal. Afecta al ego, ya sea porque rompe con la imagen que tenemos de nosotros mismos o porque expone algo que preferiríamos mantener oculto. Cuando el ego se siente atacado, reacciona, y esa reacción suele ser defensiva.

Por ello, debemos aprender a abordar estas situaciones evitando dañar innecesariamente el ego del otro. Además, conviene recordar que “nuestra verdad” no es la única verdad. Si intentamos solucionar los problemas utilizando el “martillo de la verdad”, lo más probable es que generemos rechazo y agravemos la situación.

Esto no significa evitar las conversaciones difíciles, sino aprender a abordarlas desde la humildad y de forma indirecta, algo que veremos más adelante.

Tipos de personalidad

Antes de profundizar en cómo comunicarnos mejor con nuestros compañeros, es importante asumir una realidad básica: somos distintos. Todos tenemos personalidades diferentes, y esta diversidad es una de las principales fuentes de conflicto, y también una de las mayores oportunidades de crecimiento.

Un modelo que resulta especialmente útil para entender estas diferencias es el método DiSC. Este modelo describe la personalidad como una combinación, en distintas proporciones, de cuatro estilos principales: dominancia, influencia, estabilidad y cumplimiento.

Aunque todos tenemos rasgos de los cuatro estilos, lo habitual es que uno predomine claramente. En algunos casos, dos estilos colindantes pueden estar igualmente representados, lo que suele traducirse en una mayor capacidad de adaptación.

De forma resumida (imagen 1):

• Dominancia: personas directas, seguras y orientadas a resultados. En situaciones de estrés pueden mostrarse impacientes o comunicarse de forma agresiva.
• Influencia: entusiastas, expresivas y comunicativas. Hablan rápido, saltan de tema y están orientadas a experiencias.
• Estabilidad: tranquilas, empáticas y reacias al conflicto. Valoran la armonía y las relaciones personales.
• Cumplimiento: analíticas, meticulosas y orientadas a datos. Necesitan evidencias antes de tomar decisiones.

Cada estilo tiende a tener más fricción con su opuesto. Comprender esto nos permite dejar de interpretar ciertas conductas como ataques personales y empezar a verlas como diferencias
de enfoque.

¿Por qué es importante entenderlo?

Si tratamos a todas las personas como si compartieran nuestra misma personalidad, solo acertaremos en una pequeña proporción de los casos. Es como intentar arreglar todo con un martillo, independientemente de si tenemos delante un clavo, un tornillo o un remache.

Conocernos a nosotros mismos y entender a quienes nos rodean nos permite ajustar nuestra forma de comunicarnos, reduciendo fricciones innecesarias. En mi experiencia personal, comprender estas diferencias transformó por completo mi relación con un superior con el que constantemente chocaba, siendo él principalmente dominante y yo principalmente estable. Ninguno de los dos cambiamos nuestra esencia, pero ajustamos nuestras expectativas del otro y nuestra forma de comunicarnos.

Cuando somos conscientes de las expectativas y los límites de los demás, nos comunicamos con mayor cautela y empatía.

¿Por qué es importante mitigar los conflictos?

La respuesta parece obvia: a nadie le gusta trabajar en un entorno conflictivo. No favorece el buen desempeño y convierte el trabajo diario en una fuente constante de estrés. De hecho, en una encuesta realizada en el Reino Unido a la profesión veterinaria (VEER survey 2023), se estableció como tercera causa de estrés en la profesión la relación entre compañeros.

Sin embargo, en muchas clínicas el conflicto se normaliza. Se acepta como parte del día a día, algo inevitable. Esta normalización suele ser un síntoma de una falta de liderazgo eficaz y no debería considerarse una situación aceptable.

¿Cómo podemos reducirlos?

La palabra clave es humildad, independientemente del rol que ocupemos dentro del equipo.

Si eres líder, la humildad te permitirá escuchar, aceptar puntos de vista distintos y actuar en beneficio del equipo. Cuando este comportamiento es genuino, suele ser imitado por los demás.

Si no eres líder, la humildad sigue siendo una herramienta poderosa. Lejos de transmitir debilidad, proyecta seguridad personal y facilita entornos colaborativos, flexibles y abiertos al cambio.

Resolver y prevenir conflictos en tu equipo

Si lideras un equipo, debes estar en sintonía constante con él y prestar atención a lo que ocurre a tu alrededor. La mayoría de los conflictos que se generan entre compañeros son prevenibles.

Algunas estrategias clave son:

• Instaurar una cultura de respeto, escucha y humildad. Para ello, respeta, escucha y sé humilde. Involucra al equipo en la creación de planes, protocolos y decisiones.
• Definir expectativas claras desde el inicio. Desde el primer día, incluso durante las entrevistas, explica qué cultura quieres fomentar. Y, sobre todo, da ejemplo.
• Intervenir de forma temprana. Las pequeñas desviaciones son más fáciles de corregir que los grandes conflictos. Con demasiada frecuencia dejamos pasar pequeños problemas por evitar conversaciones incómodas y estos acaban fermentando y forzándonos a intervenir cuando todo es más complicado.
• Buscar claridad en la intención. Asegúrate de que el mensaje se ha entendido correctamente. Utiliza frases como “Para que quede claro lo que quiero conseguir con esta medida es…” o “Entonces lo que entiendo de lo que me estás diciendo es…”.

Técnicas para abordar conflictos

A nadie se le enseñó en la carrera cómo manejar conflictos ni cómo tener conversaciones difíciles. Sin embargo, existen técnicas que facilitan enormemente este proceso:

• Habla de hechos, no de acusaciones. Demasiado a menudo nos solemos enfocar en “tu hiciste esto”, que es acusatorio. Debemos cambiar el punto de vista: “este fue el comportamiento visto” y esto es cómo lo interpretó el compañero/a, equipo o cliente o estos fueron los efectos.
• Escucha antes de resolver. Es un tema recurrente, pero escuchar es realmente una de las técnicas más eficaces. Cuando alguien está causando un problema, suelen esperarse que la persona que intentará resolverlo vendrá a imponerse, sobre todo si es un jefe. Escucha activamente lo que tienen que decir primero, cómo se dio la situación desde su punto de vista. Si hay más de una persona involucrada, hazlo por individual primero y luego media una intervención en la que cada lado pueda decir su parte sin interferencias de la otra parte.
• Haz preguntas honestas. Una vez hemos escuchado, debemos evitar ir a la solución y decir “pues tendrías que haber hecho esto” o “a partir de ahora quiero esto otro”. Aunque no les quede otra que seguir nuestras indicaciones, no tendrán la mente abierta a nuestras indicaciones. Cuando hacemos preguntas, conseguimos que la persona busque por sí misma las soluciones.
• Enfócate en la solución. En vez de imponer soluciones, pídelas. Pregunta a las partes involucradas qué solución proponen. Enfocarse en la solución genera un ambiente colaborativo. Si las soluciones propuestas son irrealistas, indica qué puntos no concuerdan con la realidad y pídeles que busquen una solución que se ajuste.

Un ejemplo práctico en clínica

Hace poco viví una situación en la que un veterinario recién incorporado a un equipo le dijo a un cliente que una veterinaria que había trabajado previamente en la clínica había sobredosificado a su perro con furosemida. La realidad era que se había producido un aumento de dosis al cambiar el formato del medicamento, algo que no estaba claramente explicado en las notas clínicas, pero que se encontraba dentro del rango terapéutico.

Esto generó un conflicto importante entre el nuevo veterinario y el resto del equipo, que mantenía vínculos personales con la veterinaria previa. La discusión se volvió tensa rápidamente y nadie estaba escuchando.

Pedí al veterinario que explicara la situación desde su punto de vista. El equipo escuchó. Luego le hice una pregunta sencilla:

—Si tú y yo trabajásemos juntos y vieses que cometo un error, ¿qué harías?

—Ir a consultarlo contigo.

—Exacto.

A partir de ahí, el tono cambió. Las preguntas ayudaron a desactivar la defensa y a encontrar una solución práctica sin imponerla.

—¿Crees que habrá manera de contactar con ella?

—Supongo que alguien del equipo tiene su número…. Pero en ese momento tenía al cliente delante y tenía que decirle algo ¡no le iba a mentir! A partir de ahora no voy a tomar ninguna decisión sin consultarlo con un superior y si detecto algún error como este, me voy a negar a ver el caso.

—¿Crees que podrás desempeñar tu trabajo si tienes que buscar aprobación de todo lo que haces?

—No…

—¿Qué podrías haberle dicho al cliente cuando detectaste el supuesto error?

—Pues que había algo que me parecía extraño en el cambio de dosis y tenía que consultarlo con los compañeros porque llevaba poco aquí.

—Creo que es una buena solución. Sin mentirle al cliente, le indicas que tienes que revisar algo de su caso que no tiene sentido, incluso podrías haberle pedido reducir la dosis mientras lo investigabas.

La situación fue compleja y comprendía varios puntos contenciosos, sobre todo en cuanto a posibles quejas por parte de los clientes que aún están por ver y en los que no entraré aquí.

Realizar una escucha activa y hacer preguntas pertinentes permite desactivar esa respuesta defensiva de la gente, haciendo que busquen soluciones a las dudas que les planteamos. Es una técnica mucho más eficaz e impactante que decirle “tendrías que haber contactado primero con esa persona” y ayuda a marcar unas expectativas claras de cómo queremos que se desarrollen los eventos en el futuro.

Un marco práctico para abordar conflictos

En resumen, la manera mediante la que visualizo la resolución de un conflicto incluye los siguientes pasos:

• Observación:
  • ¿Cuál fue el comportamiento observado?
  • ¿Cuáles fueron los efectos de ese comportamiento?
• Escucha:
  • ¿Cuáles fueron las condiciones que llevaron a ese comportamiento?
• Pregunta / indicación:
  • ¿Cuál es nuestra expectativa en cuanto a ese comportamiento? ¿Está alineado con nuestros valores?
• Resolución:
  • ¿Qué haremos para resolver la situación?
  • ¿Qué haremos para evitar situaciones similares en el futuro?
• Valoración interna:
  • ¿Existían expectativas? ¿Era consciente de ellas la persona en cuestión?
  • Ajustar valores o adoptar protocolos.

Bibliografía:

• Extreme Ownership, de Jocko Willink junto con lecciones de la academia Echelon Front https://academy.echelonfront.com/.
• How to manage despite your boss, Erwin Höhn y Adi Nell
• 7 Hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R.Covey y lecciones de la academia FranklinCovey https://www.franklincovey.com/
• Modelo de Personalidades DiSC del Center for Leadership Studies. https://situational.com/