Gestión que cuida (II): el mapa 360º de herramientas para que el centro funcione (sin que tú lo sostengas todo)

Enrique Barreneche Martínez
Consultor y especialista en formación para centros veterinarios
project4vet.com
Imágenes cedidas por el autor

En la primera entrega de esta serie de artículos hablábamos de una realidad que me encuentro con cierta frecuencia en muchos de los centros veterinarios que visito durante mi trabajo: la persona responsable del centro suele estar desbordada por las tareas de gestión y dirección que debe realizar, lo cual afecta, incluso, a su vida personal. Y cuando esta persona está completamente sobrepasada, la sostenibilidad del proyecto se resiente en todas sus vertientes: el equipo profesional, los clientes y, por supuesto, la calidad asistencial.

La buena noticia, que es el eje central de estos artículos, es que no hace falta “hacer más”, sino que es necesario dirigir mejor. Y para eso existen las herramientas de gestión: no para complicar la vida, sino para hacer que el trabajo del responsable del centro veterinario sea más sencillo, más fiable y menos dependiente de su memoria y energía.

En este segundo artículo vamos a ordenar esas herramientas con un enfoque muy práctico: un mapa 360º para que sepas qué necesitas controlar, por qué y en qué orden. Porque el mayor error del responsable no es “no saber”: es intentar gestionarlo todo a la vez, sin estructura, como pollos sin cabeza.

El resultado de esta situación es la ausencia de logros efectivos, con una gestión completamente reactiva; esto es, se presenta un problema “X”, por lo que aplicaremos la solución “Y”, que servirá principalmente para paliar este problema “X”, el cual, indefectiblemente, volverá a aparecer en un futuro más cercano que lejano. Lo ideal, y lo que se pretende lograr con la metodología que trato de comunicar en estos artículos, es que la norma sea la gestión proactiva, es decir, aquella que implementa la solución “Y” sin que se haya presentado el problema “X”, ya que esta solución evita o avisa de forma temprana y, además, contribuye a la mejora continua de los procesos de gestión del centro veterinario (imagen 1).

La idea central: gestión integral del centro veterinario (en 360º)

Esta filosofía de trabajo se basa en un concepto central: la gestión integral del centro veterinario (en 360º, imagen 2). No se trata de una herramienta concreta (no es “un Excel” ni “un programa”), sino un sistema de gobierno del centro apoyado en una serie de pilares de gestión que permiten tomar decisiones diarias, tácticas y estratégicas con información objetiva.

Dicho sin tecnicismos: no se trata de tener “muchos excels”, sino de tener un sistema que informe de manera actualizada sobre:

• Qué está pasando (sin tener que perseguir datos).
• Dónde mirar (sin revisar veinte sitios).
• Qué priorizar (sin vivir en modo urgencia).

Cuando un centro no tiene implantado un sistema basado en esta filosofía, el responsable acaba funcionando como un disco duro externo: guarda en su cabeza lo que no está organizado en ningún sitio. Y eso es agotador, porque le obliga a estar atento a todo, todo el tiempo. El objetivo del enfoque 360º es precisamente el contrario: que el centro tenga una forma estable de funcionar y que el rol del responsable pase de “sostener” a dirigir.

Los 7 pilares: las preguntas que un responsable debe poder responder

El modelo 360º se organiza en pilares, y cada pilar se formula como una pregunta clave. Esta forma de estructurarlo es importante porque convierte la gestión en algo manejable y asumible para centros pequeños y medianos: un conjunto de preguntas que necesitas responder con datos y criterios, y no solo con sensaciones.

Para entenderlo de una manera tangible hay que pensar en ello como en un panel de control, donde no se miran todos los botones e indicadores a la vez. Con el tiempo, y la práctica, se aprende qué significa cada zona del panel y así se puede identificar rápido dónde está el problema antes de que sea demasiado importante y costoso de resolver.

Pilar 1. Dirección estratégica y definición del modelo de negocio

Pregunta: ¿Hacia dónde queremos que se dirija el centro y cuál deberá ser la propuesta de valor?

Cuando hablamos de “estrategia”, a muchos responsables les viene a la cabeza algo grande y teórico, como si fuera exclusivo de las grandes empresas. Pero, en un centro veterinario, la estrategia es algo mucho más concreto y sencillo: se trata de decidir qué tipo de centro se quiere ser y cuáles serán las decisiones que se adoptarán para que eso ocurra.

Las herramientas más útiles para responder la pregunta que se plantea en este pilar, dentro del contexto de los centros veterinarios, son las siguientes: definición de misión/visión/valores, análisis con las matrices DAFO y CAME y una adecuada descripción del entorno.

Para lograr la definición del modelo de negocio con el que va a funcionar el centro veterinario en el futuro, disponemos de las herramientas de análisis para la diferenciación, mediante la innovación en una propuesta de valor que sea extraordinaria, como son: el cuadro estratégico, la matriz de las cuatro acciones, el Canvas y el mapeo de la propuesta de valor.

Todas estas herramientas se ejecutan de forma sistemática y ordenada, pero con un gran componente de talento y la creatividad humana.

Finalmente, una vez definida la fase analítica y creativa, esto es, cuando hemos definido lo que queremos ser y cómo lo haremos, llega el momento de aterrizar. Aquí es cuando hay que concretar los objetivos de forma clara y concreta, para lo que se necesita aplicar la metodología SMART, bien conocida por todo aquel que sea responsable de una empresa, por pequeña que sea esta. Se trata de aportar claridad.

¿Para qué sirve en el día a día? Para evitar la gestión reactiva. La estrategia, cuando está bien aterrizada, te ayuda a responder preguntas como:

• ¿Nos compensa abrir esta línea de servicio?
• ¿Qué tipo de casos queremos priorizar?
• ¿Dónde estamos perdiendo tiempo sin aportar valor?

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

No se necesita un “plan estratégico de 80 páginas”, sino una hoja de ruta sencilla: basta con tres prioridades por año, no más de cinco objetivos SMART y tener muy claro cuáles son las dos o tres decisiones o líneas rojas de “esto no lo hacemos”. Esa claridad, aunque parezca simple, reduce mucho estrés porque quita fricción: el equipo entiende el rumbo y los responsables deciden con menos dudas.

Pilar 2. Control económico-financiero y rentabilidad

Pregunta: ¿Gana dinero el centro y de dónde viene (o se pierde)?

Este pilar es, para muchos responsables, el que más inseguridad genera. No porque sea imposible, sino porque tradicionalmente se ha presentado como “contabilidad” y suena a algo ajeno a lo clínico. Pero la realidad es que la rentabilidad es una condición imprescindible para cuidar a los pacientes, al equipo y a los responsables.

Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia en este pilar son bien conocidas:

• La cuenta de resultados.
• El conocimiento de los costes y el establecimiento de los precios de modo que contribuyan a la rentabilidad.
• La gestión de la tesorería.
• El trabajo con presupuestos periódicos (normalmente suelen ser anuales).
• La gestión escrupulosa de la caja diaria.
• El conocimiento y trabajo con los umbrales de rentabilidad.

En el día a día, esto evita dirigir “a ciegas” y llegar tarde a los problemas o, como hemos comentado anteriormente, permite realizar una dirección proactiva en lugar de reactiva.

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

Si hoy solo pudieras implantar una cosa, para la mayoría de los responsables sería esta:

• Una cuenta de resultados mensual simplificada.
• Una previsión básica de tesorería.

¿Por qué? Porque reduce una ansiedad muy común: la que viene de no saber si “todo va bien” o solo lo parece. Y cuando esa ansiedad baja, el responsable recupera algo clave: claridad para decidir.

Pilar 3. Gestión por indicadores, métricas y toma de decisiones

Pregunta: ¿Cómo sé, con datos, si el centro va bien o mal?

Los indicadores clave de gestión (KPI) y las métricas no son algo “frío” ni “de empresa grande”. Son, sencillamente, una forma de ver las tendencias del negocio antes de que se conviertan en incendios.

Las herramientas típicas en este pilar también son bien conocidas:

• El cuadro de mando integral (CMI).
• El empleo regular de los KPI económicos, clínicos, de clientes y personas, y de productividad.

La clave aquí es evitar dos extremos:

• No medir nada (“voy tirando con sensaciones”), lo cual es extremadamente peligroso, pues cuando nos queramos dar cuenta de la existencia de un problema, seguramente ya sea demasiado tarde
• Medir demasiado (30 KPI que nadie mira), lo que nos conduciría a una situación de “parálisis por análisis”.

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

Hay que emplear pocos indicadores y métricas, pero que realmente sean útiles. Aunque esto es adaptable en cada centro veterinario, podemos citar algunos ejemplos de los más empleados:

• Ingresos totales y por veterinario.
• Clientes activos, frecuencia y ticket medio.
• Ocupación de agenda / huecos.
• Incidencias o quejas relevantes.

Lo importante no es el trabajo con cifras exactas, sino el hábito y la detección temprana de tendencias: que el responsable tenga un momento fijo de revisión para poder decir: “Esto va bien. Esto no. Esto requiere acción”.

Pilar 4. Gestión de personas y equipos

Pregunta: ¿Tengo el equipo profesional adecuado, alineado y productivo?

En veterinaria, el servicio lo presta un equipo humano. Por eso, la gestión de personas no es “RRHH corporativo”; es operación pura. Un equipo desalineado, agotado o inseguro produce más errores, más conflicto y más carga para el responsable.

Las herramientas clásicas en esta área son:

• Disponer de descripciones adecuadas de todos los puestos de trabajo que hay en el centro.
• Realizar un proceso de selección y reclutamiento impecable, acompañado de un periodo de bienvenida u onboarding excelente.
• Proporcionar y/o facilitar la formación continua del equipo adecuada a las necesidades productivas en cada momento.
• Realizar evaluaciones del rendimiento formales e informales, ejerciendo un liderazgo positivo.
• Contar con modelos para comprender disfunciones de equipo, y facilitar su resolución en la medida de lo posible.

Dos errores habituales que se suelen presentar en relación con la gestión de las personas en los centros veterinarios:

• Improvisar los roles (“ya veremos quién hace qué”).
• Evaluar solo cuando “hay un problema”.

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

Una herramienta sencilla (descripción de puesto + onboarding mínimo + revisión periódica) proporciona un retorno enorme en paz mental, ya que reduce los malentendidos, evita las duplicidades y hace más predecible el trabajo diario.

Pilar 5. Gestión operativa y eficiencia interna

Pregunta: ¿Funcionan bien los procesos del día a día?

Este pilar es el que gana más relevancia cuando está ausente, puesto que se manifiesta en interrupciones constantes: llamadas internas, búsquedas, improvisaciones, urgencias logísticas, etc. y una sensación permanente de que el centro funciona “a tirones”. Son situaciones que generan mucho estrés y desgaste, tanto en los miembros del equipo como en el responsable, pero con mayor impacto en este último.

Aquí las herramientas clásicas son:

• Gestión del control del stock (inventarios, análisis ABC, caducidades).
• Organización eficiente del trabajo clínico.
• Control de los consumos y de las mermas.
• Especialmente, la optimización del tiempo efectivo de los profesionales.

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

En este pilar son de gran ayuda las automatizaciones de los procesos, junto con un sistema de avisos o alertas tempranas. En el próximo artículo profundizaremos sobre ello.

Pilar 6. Gestión del cliente y de la experiencia asistencial

Pregunta: ¿Cómo atraigo, fidelizo y hago que mis clientes sean rentables?

En el ámbito de los centros veterinarios, cuando nos referimos a “experiencia” no hablamos únicamente del trato amable cuando se atiende al cliente. Es todo el recorrido: cómo se agenda, cómo se informa, cómo se gestiona la incertidumbre, cómo se hace el seguimiento, cómo se resuelven incidencias.

En este campo, las herramientas con las que se trabaja son las siguientes:

• Realizar buenos análisis de la cartera de clientes.
• Hacer seguimientos y análisis de los clientes activos, la frecuencia con la que nos visitan y cuál es su ticket medio (y su composición).
• En este apartado adopta una enorme relevancia el desarrollo y ejercicio de la comunicación de los profesionales con los clientes.
• Saber gestionar bien las situaciones difíciles que se presentan en el día a día de la práctica clínica.

El valor práctico es muy directo: incrementar los ingresos sin tener que depender únicamente de subir precios, y mejorar la fidelización de nuestros clientes con el centro. Y, además, se consigue reducir la “fricción emocional” dentro del equipo, porque cuando hay buenos hábitos de comunicación y seguimiento, disminuyen las reclamaciones y las conversaciones tensas.

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

Una idea clave: muchas clínicas pierden clientes “sin enterarse”. Y esto no es a causa de un gran conflicto, sino por la falta de seguimiento y hábitos.

Pilar 7. Promoción, marketing y desarrollo de mercado

Pregunta: ¿Tengo un flujo estable de demanda alineado con mi estrategia y capacidad?

Este pilar suele generar resistencias (“el marketing no es lo mío”), por lo que conviene redefinirlo: ya que hacer marketing no es “publicar cosas”, sino que se trata de gestionar la demanda de forma coherente con el tipo de centro que quieres ser y con la capacidad real del equipo.

Se incluyen herramientas tales como:

• Segmentar la cartera de clientes actuales y posibles.
• Definir e implementar la propuesta de valor.
• Disponer de un plan anual de marketing (POMA).
• Definir y ejecutar las acciones destinadas a fidelizar a la clientela actual.
• Definir qué tipo de marketing digital se realizará (y cómo).
• Monitorizar, cuidar y potenciar la reputación del centro en los medios digitales.
• Definir/seguir los KPI que emplearemos para analizar el retorno sobre la inversión (no solo económica, sino también de recursos y tiempo).

Uso realista en clínicas pequeñas/medianas

Lo relevante para el responsable es que esto se mida: clientes activos, frecuencia, retorno de campañas y reputación como indicadores. Porque lo que no se mide se convierte en una actividad “de tiempo sobrante” … y casi nunca sobra tiempo.

Cómo empezar sin agobiarse: un orden práctico de implantación

Si eres responsable clínico y gestor a la vez, tu limitación no es la capacidad: es el tiempo y la energía. Por eso, intentar implantar todo a la vez suele acabar en frustración: se empieza con ilusión, se abandona por saturación y se concluye (erróneamente) que “esto de la gestión no sirve”.

Un orden realista para empezar es establecer tu “producto mínimo viable”, que podría incluir:

• Finanzas y tesorería (pilar 2): te da estabilidad y control.
• KPI esenciales (pilar 3): te da foco semanal.
• Clientes/agenda (pilar 6): te da previsibilidad.
• Stock crítico (pilar 5): te quita interrupciones.

Y luego, con el centro más “estable”, puedes profesionalizar personas, estrategia y marketing con más calma.

Este orden es deliberado: prioriza lo que más reduce la carga mental y “apagafuegos”. No es un orden moral (“esto es más importante”), sino un orden operativo: primero lo que te devuelve control y tiempo.