Gestión que cuida (I): herramientas para un liderazgo veterinario sostenible

Enrique Barreneche Martínez
Consultor y especialista en formación para centros veterinarios
project4vet.com
Imágenes cedidas por el autor

En el número de noviembre de Balto se menciona un principio fundamental para el futuro del sector: “Cuidar de quienes cuidan”, una reflexión tan necesaria como realista, que invita a pasar de la teoría a la acción. El bienestar de los equipos veterinarios no puede quedar en declaraciones de intenciones: requiere decisiones y organización.

Ahora bien, para que quienes cuidan puedan desempeñar su trabajo con el máximo bienestar, hay una figura estratégica que también necesita apoyo: el responsable del centro veterinario. Sea propietario, gerente, director clínico, practice manager o líder del equipo, siempre existe una persona que carga sobre sus hombros con la misión de hacer que las cosas funcionen. Que el día a día fluya ya es una aspiración heroica.

El reto para estos responsables es enorme: gestionar el negocio, resolver problemas, tomar decisiones y, además, mantener la motivación y el clima emocional del equipo. Su bienestar impacta directamente en el del resto de sus colaboradores, y este, a su vez, en la experiencia de pacientes y tutores. Si el responsable se ve desbordado continuamente —como un superhéroe sin descanso— la sostenibilidad del proyecto se pone en riesgo. La realidad del sector lo confirma: no son pocos los líderes que se quedan por el camino antes de cumplir su carrera profesional completa.

Este artículo es el primero de una serie, que nace con un objetivo claro: ayudar a esos superhéroes responsables a afrontar sus tareas con éxito, dignidad y sostenibilidad. Se trata de introducir las herramientas de gestión aplicadas a los centros veterinarios, para que puedan trabajar mejor, con menos desgaste y mejores resultados.

Es importante aclarar que estas soluciones no son exclusivas de grandes hospitales o cadenas corporativas. Muy al contrario: también son especialmente necesarias en las clínicas independientes pequeñas y medianas, donde el responsable rara vez tiene apoyo externo para tomar decisiones. Y también en los mandos intermedios —cada vez más presentes en el sector— cuya labor es crítica y emocionalmente exigente.

En las empresas de servicios, y muy especialmente en las veterinarias, estas posiciones son de las que más desgaste generan. Por eso, todo centro que cuente al menos con dos personas ya requiere gestión; y una de ellas ya debe asumir el rol de responsable.

Herramientas de gestión: qué son y por qué importan

Se llaman “herramientas” porque, igual que una llave de rueda permite cambiar un neumático con seguridad y efectividad, facilitan y potencian el trabajo del responsable, haciéndolo más sencillo, eficiente y fiable. En otras palabras, las herramientas de gestión sirven para ayudar a cuidar de quien tiene que cuidar de quienes cuidan.

Claro que las responsabilidades no desaparecen; pero la dedicación necesaria se reduce y los resultados mejoran. Estas herramientas permiten convertir los datos del día a día en información de calidad, imprescindible para tomar decisiones acertadas. Menos intuición improvisada y más gestión profesional.

¿El beneficio final?

• Tiempo mejor aprovechado
• Menos estrés y ansiedad
• Tareas cumplidas con mayor calidad
• Información precisa para mejorar la rentabilidad
• Bienestar emocional del responsable

Solo así podremos cumplir la premisa inicial: cuidar de quienes cuidan.

El papel del responsable en un centro veterinario

El responsable del centro es el motor del proyecto: asegura productividad, minimiza problemas y orienta los esfuerzos hacia la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Su función va mucho más allá de la administración; debe organizar cómo se realizan las tareas para que el negocio sea rentable y genere clientes satisfechos.

Entre sus responsabilidades se encuentran:

• Reforzar el compromiso del equipo con objetivos y valores comunes.
• Impulsar una comunicación interna eficaz y el intercambio de conocimientos.
• Mejorar el desempeño colectivo, potenciando fortalezas y corrigiendo debilidades.
• Medir resultados para una mejora continua.
• Liderar la selección de personal, definir roles, motivar y supervisar la gestión de las necesidades laborales (nóminas, vacaciones, etc.).
• Supervisar la organización de las operaciones diarias en el centro; compras, mantenimiento, cuentas, quejas y protocolos, entre otras.

Todo ello para asegurar que el proyecto avanza con solidez y calidad.

Lo que se persigue: objetivos de alto rendimiento del equipo

Una buena gestión debe crear un entorno donde el equipo pueda rendir a su máximo nivel. Esto se traduce en:

• Satisfacción y fidelización del cliente: los clientes fidelizados consumen más y recomiendan mejor, aumentando así el número de clientes activos. Esto se logra con un trato excelente.
• Cohesión y motivación del equipo: un equipo más cohesionado deriva en mayor permanencia de sus componentes, menos estrés y relaciones más fuertes y cohesionadas. Entre ellos predomina el respeto mutuo y la confianza.
• Eficiencia y productividad: lograr objetivos con los mínimos recursos (tiempo y dinero). Esto se mide, por ejemplo, en ingresos por veterinario y una baja tasa de rotación.
• Rentabilidad financiera: asegurar la rentabilidad del negocio y el cumplimiento de los objetivos económicos.

El responsable debe equilibrar personas, procesos y números.

Cómo lograrlo: acciones y metodología práctica

Fomentar una cultura de equipo y liderazgo

De qué se trata

De facilitar que exista un ambiente laboral positivo y colaborativo donde todos los miembros se sientan valorados y trabajen hacia una visión común.

Cómo lograrlo

• Definiendo y comunicando claramente la misión, visión y valores: el líder debe asegurar que todos los colaboradores comprendan el propósito, la finalidad y los principios que rigen el centro. Estos valores deben ser compartidos y coherentes.
• Estableciendo objetivos claros: los objetivos deben ser SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales). Deben ser un reto motivador, no una utopía.
• Promoviendo la colaboración: fomentar que cada miembro del equipo se sienta importante, que sus opiniones sean escuchadas y tenidas en cuenta.
• Celebrando los logros: reconocer públicamente los logros colectivos e individuales para motivar al equipo.
• Liderando con el ejemplo: el responsable debe ser creíble y predicar con el ejemplo, mostrando una visión clara y pasión por el trabajo.

Quién participa

• Responsable del centro: es el principal impulsor de la cultura y el líder que establece la visión y los objetivos.
• Todo el equipo (veterinarios, auxiliares, recepcionistas): deben conocer, comprender e internalizar la misión, la visión, los valores y los objetivos.

Desarrollar habilidades de comunicación

Qué es

Conectar con clientes y compañeros para mejorar la experiencia y los resultados clínicos. Para ello, hay que lograr una comunicación efectiva y empática entre los miembros del equipo, fundamental para la satisfacción del cliente y el éxito clínico.

Qué hay que hacer para lograrlo

• Transitar del modelo paternalista al colaborativo: involucrar activamente a los clientes en la toma de decisiones, proporcionando información clara y facilitando su participación.
• Dominar la comunicación no verbal: es crucial, ya que representa más del 80 % del mensaje. Incluye el lenguaje corporal, tono de voz, contacto visual y expresiones faciales.
• Practicar la empatía: mostrar comprensión y aceptación de la situación emocional del cliente, animándolo a expresar sus sentimientos y respondiendo adecuadamente.
• Conformación del espacio (proxemia): diseñar intencionadamente las salas de consulta para que faciliten la comunicación, minimizando barreras físicas y creando un ambiente acogedor.
• Selección cuidadosa del vocabulario: utilizar palabras de impacto positivo y evitar las “prohibidas” para mantener el interés y la motivación del cliente, equilibrando el lenguaje profesional con la sencillez.
• Manejo de situaciones difíciles: emplear metodologías como SPIKES para comunicar malas noticias, ofreciendo apoyo emocional y adaptando el mensaje a las necesidades del cliente.

Quién participa

Todo el equipo, con formación y entrenamiento continuo en habilidades de comunicación. No solo valen las competencias técnicas hoy en día, sino que también hay que ser buenos comunicadores para llegar al éxito clínico.

Implementar formación continua

Para qué

El objetivo es asegurar que cada persona tenga las competencias necesarias para desarrollar y ejecutar su rol, adquiriendo los conocimientos y las habilidades de forma actualizada y específica para el mejor desempeño de su puesto de trabajo.

Cómo lograrlo

• Diseñando y ejecutando un plan de formación estructurado y programado: crear un plan anual con presupuesto, personas a formar y tipos de formación (básica, avanzada, especializada), que mejore las capacidades y el desempeño de los colaboradores en cada uno de los puestos de trabajo, y que, a la vez, genere beneficio para la clínica (económico, clima laboral, satisfacción de los clientes, etc.).
• Incorporando planes de acogida estructurados para las nuevas incorporaciones: implementar un programa de 90 días que cubra la filosofía del centro, un mentor, aprendizaje práctico y evaluaciones regulares.
• Realizando entrenamientos continuos mediante role-play: utilizar simulaciones para practicar habilidades de comunicación y resolución de situaciones difíciles en un entorno seguro.
• Formación específica para ACV: es muy probable que en 2026 se publique en el BOE la norma que establezca el Certificado profesional en Asistencia a la atención clínica en centros veterinarios, por lo que se debería reconocer y potenciar la necesidad de planes de formación que faciliten la homogeneización de los conocimientos y capacidades de los ACV en sus diferentes facetas profesionales y, así, aliviar la carga de trabajo de los veterinarios, enfocando sus funciones laborales a los aspectos más propios de su puesto de trabajo.

Quién participa

El responsable como diseñador del plan, y también como supervisor de la implementación. El equipo se deberá implicar en su desarrollo.

Establecer evaluación y retroalimentación

Qué es

Medir y mejorar el rendimiento individual y colectivo, para identificar fortalezas, debilidades y áreas de mejora, asegurando la alineación con los objetivos del centro.

Cómo lograrlo

• Realizando evaluaciones de desempeño formales: se han de realizar evaluaciones periódicas (ej. anuales o a los 90 días de incorporación) utilizando plantillas estandarizadas que incluyan indicadores de calidad profesional, rendimiento económico, satisfacción del cliente, conocimientos/formación y contribución al clima laboral.
• Analizando las desviaciones: comparando regularmente los resultados previstos con los reales para identificar desviaciones y aplicar las medidas correctoras oportunas en cada momento.
• Manteniendo un control de quejas y sugerencias: documentando todas las quejas, para analizar sus causas y definir acciones para evitar su repetición. Las quejas bien gestionadas pueden fidelizar al cliente.
• Monitorizando las campañas realizadas: evaluando el éxito o fracaso de las campañas de marketing para aprender y mejorar futuras acciones.

Quién participa

El responsable como conductor del proceso; y el equipo, estando implicado al completo. Todo el equipo recibe evaluaciones de rendimiento y retroalimentación constructiva.

Motivar y reconocer el desempeño

Qué es

Impulsar el compromiso mediante retribución y reconocimiento justo.

Cómo lograrlo

• Implementando sistemas mixtos: salario + variable por rendimiento y calidad.
• Incentivos vinculados a objetivos y campañas, previamente establecidos.
• Reconocimiento público de logros individuales y grupales.
• Potenciando los incentivos emocionales.

Quién participa

El responsable se encarga de diseñar los programas de evaluación del desempeño y de asegurar que esta se realice con la mayor transparencia posible. El equipo es el protagonista de los resultados. Recibe los beneficios de este sistema, que debe ser percibido como justo por todos.

Delegar eficazmente

Qué es

Son acciones que se ejecutan de forma coordinada para alcanzar el mejor desarrollo del talento y reparto de las responsabilidades, orientado hacia la mejor eficiencia colectiva. Para ello hay que habilitar a los miembros del equipo para que asuman nuevas tareas y responsabilidades, estimulando su desarrollo profesional.

Cómo lograrlo

• Delegación por fases secuenciales como método de aprendizaje: explicar, hacer juntos, supervisar, autonomía.
• Es necesario que se definan claramente los roles y expectativas a lo largo del proceso de delegación.

Quién participa

El responsable del centro/líderes de equipo, quienes identifican cuáles son las tareas para delegar, y actúan como guías durante el proceso.

Veterinarios, auxiliares, recepcionistas: asumen las tareas delegadas, con el apoyo y supervisión adecuados. Los auxiliares pueden asumir nuevas responsabilidades en gestión de clientes, por ejemplo.

Abordar las disfunciones del equipo

Qué es

El conjunto de acciones encaminadas a prevenir o corregir los obstáculos clásicos del trabajo en equipo (falta de confianza, miedo al conflicto, poco compromiso, falta de responsabilidad y priorizar lo individual sobre lo colectivo).

Cómo lograrlo

• Fomentando la confianza: es necesario crear un ambiente donde los miembros se sientan seguros para ser vulnerables y expresar sus opiniones.
• Gestionando los conflictos productivamente: hay que convertir los conflictos en oportunidades de discusión abierta y constructiva.
• Generando compromiso: asegurando que todos estén alineados con los objetivos y se responsabilicen de ellos.
• Promoviendo la responsabilidad: mediante la presión constructiva a los compañeros de bajo rendimiento e identificando los problemas y responsables rápidamente.
• Fomentando la atención a los resultados: minimizando el individualismo y concentrándose en los objetivos colectivos, celebrando los logros del equipo.

Quién participa

El responsable, quien actúa liderando, con la ayuda de consultores externos si es necesario. Además, el equipo deberá implicarse en el proceso, ya que es necesaria la participación de sus miembros de forma activa en el diagnóstico y la implementación de soluciones.

Bibliografía:

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10. Daniel R. Ilgen. Skills, Knowledge, Aptitudes, and Interests for Veterinary Practice Management: Fitting Personal Characteristics to Situational Demands. https://doi.org/10.3138/jvme.29.3.153. Published Online: September 09, 2015 Journal of Veterinary Medical Education