Noelia Rico Gómez
Veterinaria – Consultora RRHH Sector salud
La Cómplice Agencia
www.lacomplice-agencia.com
Imágenes cedidas por la autora
¿Negociar bien está mal visto? ¿Si nos cruzamos con un buen negociador nos sacará hasta la camisa? ¿Nos manipulará hábilmente, haciéndonos ceder donde no debemos, y saldremos perjudicados?
Negociamos continuamente, casi sin darnos cuenta. Negociamos con seres queridos: amigos, parejas, hijos, etc. y también con compañeros de trabajo, empleados, jefes o proveedores, a los que no tenemos por qué querer tanto, pero con los que quizás tenemos que seguir relacionándonos.
En el imaginario colectivo existe aún la imagen del negociador como ese tiburón despiadado que usa estrategias ultra competitivas donde, si me gana (porque sabe negociar más que yo), a mí solo me quedará perder.
Este artículo pretende desmontar muchas creencias presentando brevemente el modelo Harvard de negociación, con el que es posible y legítimo satisfacer nuestros intereses a la par que cuidamos las relaciones que importan.
Ocupes el lugar que ocupes, saber negociar te interesa. Como sucede con los conflictos (que, bien gestionados, son una oportunidad de mejora y aprendizaje), las habilidades negociadoras contribuyen a construir relaciones saludables (sean personales o laborales).
¿Sabías que gran parte de los casos que llegan a los juzgados como acoso laboral son en realidad conflictos no resueltos que han ido escalando?
Negociar es un superpoder. Que se aprende y se entrena. Que te ayuda a conseguir lo que quieres y a mejorar relaciones. Negociando se entiende la gente. E implica poner a trabajar a la vez muchas habilidades transversales como la comunicación (escucha activa, asertividad), la creatividad, etc. Vamos, que todo son virtudes ¡y además es divertido! Así que al lío.
¿Por dónde empezamos? Por aclarar que cuando negociamos es porque no tenemos el poder absoluto para decidir o conseguir unilateralmente algo (sin cargarnos una relación) y porque consideramos que negociando tenemos posibilidades de llegar a un acuerdo que satisfaga más y mejor nuestros intereses que la mejor alternativa posible fuera de esa negociación.
Estrategias en una negociación
Lo primero es decidir la estrategia (imagen 1) en función de dos criterios: cuánto nos importa la relación con la otra parte y cómo de importante es satisfacer nuestros propios objetivos. El peso relativo de esos criterios marcará la estrategia.
Preguntémonos: ¿voy a volver a negociar con ellos? ¿Me importa que la relación no se resienta? ¿Cuánto? ¿Lo que me juego es muy importante y prioritario? Y aparecerán diferentes escenarios:
Me importa más la relación que mis propios intereses (perder-ganar). La estrategia de elección es la acomodaticia. Pongo tus intereses por delante de los míos. Útil para reconstruir relaciones dañadas o mejorar las que puedan sernos interesantes a futuro. Ojo, que a veces, aunque uno no quiera, está obligado a seguir en una relación.
Me importa más lo que me estoy jugando que la relación (ganar-perder). Podemos elegir una estrategia competitiva, pero con inteligencia. Recordemos que si estamos negociando es porque necesitamos a la otra parte, así que debemos satisfacer mínimamente sus intereses para que pueda aceptar “emocionalmente” el acuerdo.
Poco interés en la relación y los objetivos (perder -perder). Esta opción no se elige nunca pero paradójicamente es de las más frecuentes. El clásico “yo caigo, pero tú también” que aparece tras un ataque de cuernos negociador. El estilo aquí sería el evitativo, estando atentos a cuando el otro, o nosotros mismos, entramos en ese bucle. Parar, decir no y trabajar la parte emocional.
La relación me importa mucho, pero me juego algo muy importante que no puedo ceder fácilmente (ganar-ganar). Aquí, podemos usar dos estilos, el compromiso (yo cedo algo y tú cedes algo, yo gano algo y tú ganas algo) y la colaboración, donde el foco está en buscar creativamente opciones que satisfagan los intereses de ambos, sin renuncias. Con el compromiso partimos el pastel por la mitad y con la colaboración aspiramos a más.
Y aquí está el verdadero tesoro que explorar en negociación: las partes no renuncian a su trozo del pastel, sino que buscan creativamente cómo ampliar el pastel y hacerlo más grande. Es mejor un trozo de un pastel bien grande que la mitad de un pastel muy pequeñito.
Eso es lo que llamamos la creación de valor y es una de las principales funciones del buen negociador. Hagamos grande el pastel y luego reclamaremos nuestra parte.
Tipos de negociación
En función de cuántos asuntos negociables hay, podemos encontrar dos tipos de negociación:
- Distributiva: si solo hay uno, por ejemplo, el número de horas de trabajo semanales (20, 25, etc.).
- Integrativa: si hay varios, por ejemplo, el número de horas de trabajo semanales y, además, si son de mañana, tarde o noche; en remoto o presenciales; con turno fijo o rotativo; concentradas en X días, etc.
Es muy recomendable convertir las negociaciones distributivas en integrativas, porque dan mucho más juego.
Elementos de una negociación
Posición e intereses
La posición es lo que digo que quiero y el interés es por qué o para qué lo quiero (imagen 2):
- Puedo querer que me suban el sueldo (posición) pero mi interés puede ser mejorar mi poder adquisitivo o sentirme más valorado y reconocido, etc.
- Mi posición puede ser trabajar menos horas y mi interés pasar más tiempo con mis hijos o ir más descansada, etc.
- Puedo pedir que me paguen un curso (posición) y mis intereses pueden ser desarrollo profesional o hacer cosas nuevas porque me aburro.
Obviamente, son conceptos que aplican a ambas partes. Hay que facilitar el camino para que la otra parte se abra y muestre sus verdaderos intereses, y viceversa. Y esto es justo al revés de lo que solemos hacer.
Solemos ocultar nuestros verdaderos intereses porque sentimos que eso nos hace vulnerables, cuando el verdadero poder en una negociación está en las alternativas que cada uno tiene fuera del acuerdo negociado: más alternativas, más poder negociador.
Por contra, yo puedo tener poca capacidad para satisfacer tu posición, pero buen margen de acción para satisfacer gran parte de tus intereses. Pero, para eso, tengo que conocerlos. Negociar por posición hace que las partes tiendan a enrocarse. Negociar en función de intereses facilita un buen acuerdo.
Opciones y alternativas
Las opciones son diferentes propuestas que puedo llevar a la mesa de negociación para satisfacer los intereses de la otra parte. Cuantas más, mejor.
Las alternativas son todo aquello que pueden hacer los negociadores en caso de que no haya acuerdo (fuera de la negociación). La mejor alternativa es el MAPAN (mejor alternativa posible a la negociación). No es un farol. Es un plan B.
Cualquier acuerdo debería mejorar el MAPAN de las partes. Por eso hay que analizar bien nuestras alternativas e investigar las de la otra parte: nos ayuda a prepararnos la negociación definiendo lo que se llama la gama de cada asunto negociable.
Gama de los asuntos negociables y ZOPA
El punto de abandono es el menos favorable que estás dispuesto a aceptar. Ponte en la piel del homólogo para analizar el suyo.
El punto de entrada es el más ambicioso defendible con criterios legítimos.
El objetivo es aquel que me dejaría satisfecho, y está entre mi punto de entrada y mi punto de abandono.
Cruzando ambas gamas, se define la ZOPA (zona de posible acuerdo) (imagen 3). Grande o pequeña, ayudará a elegir estrategia. Por ejemplo, si es muy pequeña, pero me interesa mucho el acuerdo, elegiré una estrategia más acomodativa que competitiva.
Funciones durante la negociación
Entonces, ¿cuáles son mis principales funciones cuando voy a negociar algo? Indagar mucho en los intereses de la otra parte y generar opciones creativas que faciliten un buen acuerdo (crear valor). No es manipular, ni engañar, ni nada parecido. Queremos influir y facilitar que avance un proceso que solo será exitoso si finalmente nos satisface a todos.
Para negociar necesitaremos:
- Saber cómo funcionan los sistemas de pensamiento: el sistema 1 (rápido, intuitivo y automático) y el sistema 2 (lento, deliberado y lógico). Ambos interactúan en la toma de decisiones, pero el 1 tiende a dominar, lo que conduce a errores y sesgos cognitivos, que es recomendable conocer y equilibrar para tomar buenas decisiones o para facilitar una negociación.
- Habilidades de comunicación. El arte de preguntar y escuchar. Empatía, escucha activa y asertividad para comunicarnos siempre desde el cuadrante del “yo te valoro y me valoro”.
- Inteligencia emocional para negociar desde el control y la autorregulación emocional, sin ser víctimas de la famosa amígdala y el cerebro reptiliano.
- No perder nunca de vista el objetivo: un buen acuerdo. No es educar, juzgar o doblegar al otro. ¡Al contrario! Una buena negociación construye relación, al ofrecer muchas oportunidades de mostrar al otro que nos importa. Determinación y voluntad para entender lo que el otro necesita o desea más allá de lo que expresa. Esfuerzo en generar opciones atractivas. Solo así podremos entender ampliamente los intereses de la otra parte y mostrar los nuestros sin sentirnos vulnerables ni sobrexpuestos.
Lo verdaderamente difícil es cambiar creencias. Como sucede con las emociones, que no son buenas ni malas de manera absoluta, y siendo humanas y naturales, a veces nos ayudan y a veces nos limitan. Revisémoslas, así como el eje pensamiento/ emoción – comportamiento y actitud con el que afrontamos las negociaciones. Pongamos conciencia y aprendamos de cada experiencia. ¿Con qué emoción nos sentamos a negociar? ¿Cómo me comporto?
Etapas de una negociación
Antes de la mesa de negociación
- Preparación táctica: objetivos y estrategia elegida, argumentos y criterios legítimos preparados, puntos de entrada, objetivo y de abandono (gama) en función de alternativas y criterios legítimos.
- Preparación mental: gestión y control emocional. Técnicas de respiración y relajación, control y reformulación del diálogo interior, chequeo y gimnasia emocional, uso de mantras, anclajes (PNL), etc.
En la mesa de negociación
- Control emocional y de nuestra comunicación. Intentemos mantenernos siempre en nuestro cuadrante mágico (asertividad: te valoro y me valoro).
- Conocimiento y uso de herramientas y técnicas (DISC, espejo, distancias de poder, nociones de PNL) para facilitar la comunicación, DESC para reconducir situaciones que se están torciendo, etc.
- Aprendamos a tender puentes de oro, a calibrar y a jugar a favor con los sesgos o atajos mentales, etc.
- No tengamos prisa. A veces hay que dejar a las partes en barbecho mental para que nuestro cerebro trabaje en segundo plano, genere ideas brillantes y nos las muestre cuando menos las esperamos.
- Y, a veces, el mejor acuerdo es un NO acuerdo.
Recomendaciones y conclusiones finales
- Convertir las negociaciones en negociaciones integrativas (indagar en los intereses para identificar varios asuntos negociables) y usar estrategias colaborativas buscando ampliar el pastel.
- Poner especial atención en influir en el sistema mental 1 (automático y rápido), ya que es el que nos abre las puertas de entrada al sistema 2 (más reflexivo y lento) que es el que, solo aparentemente, acabará tomando la decisión “racional”.
¡Ojo! Cómo planteamos el problema, las opciones, etc. en la negociación hará qué se inclinen aquí o allá, con la acción de los sesgos. Si intentamos entrar por el sistema 2, obviando el 1, habrá una fuerza sutil, inconsciente y casi invisible que se dedicará a boicotear o anular todo nuestro argumentario, por solvente que sea. Será esa vocecilla interior que le estará diciendo a la otra parte: escúchale si quieres, pero NO te fíes, etc.
Y, si no se fía, su cerebro reptiliano buscará mil maneras de no llegar a ese acuerdo.
Negociar pone a trabajar un buen número de habilidades transversales y útiles para la vida en general y aumenta mágicamente la capacidad de conseguir nuestros objetivos a la par que alimentamos relaciones laborales (y personales) saludables.
Será un buen acuerdo si satisface nuestros intereses y los de la otra parte (mínimo aceptable emocionalmente), es mejor que las respectivas alternativas, es legítimo en función de criterios objetivos, genera un compromiso realista y viable (plan de contingencia) y, en definitiva, mejora la relación.
Y ahora, ¿qué tal si buscas un ejemplo en tu clínica en el que hayas tenido que negociar últimamente y revisas cómo ha sido el proceso y cómo podrías mejorarlo según el modelo Harvard?
